Controlling-Lexikon

Outsourcing

1. Überblick

Der Begriff "Outsourcing" ist eine Wortschöpfung aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben, die sich aus den Begriffen "outside", "resources" und "using" zusammensetzt. Der Begriff beschreibt Möglichkeiten die Übertragung von Leistungen, die vorher unternehmensintern erbracht wurden, an externe Organisationen. Hierdurch sollen Unternehmensfunktionen und -prozesse optimiert werden.

Der Begriff entstand in den 50er Jahren aus dem klassischen Make-or-Buy-Problem (Eigenfertigung-Fremdbezug) und fand insbesondere Beachtung in Zusammenhang mit der Philosophie des Lean Management. Eng verbunden ist Outsourcing auch mit der Porterschen Lehre der Konzentration auf Kernkompetenzen (Kernkompetenz, Gesamtunternehmensstrategien) und der strategischen Wettbewerbsvorteile.

Auf Grund dieser allgemeinen Definition kann sich der Outsourcing-Begriff sowohl auf Produkte als auch auf Dienstleistungen beziehen, womit sich das Problem der Abgrenzung zum Make-or-Buy-Begriff ergibt:

Outsourcing-Entscheidungen sind grundsätzlich langfristiger Art und haben daher strategischen Charakter. Werden strategisch eher unbedeutende Leistungen verlagert, stehen in der Regel Kosteneinsparungen im Vordergrund. Bei der Verlagerung von strategisch bedeutenden Leistungen haben hingegen häufig mögliche Wettbewerbsvorteile Priorität.

2. Formen des Outsourcing

Stellt ein Unternehmen Überlegungen über ein mögliches Outsourcing unternehmensinterner Leistungen an, so kommen hierfür nicht zwangsläufig nur externe Unternehmen als Partner in Frage, denn grundsätzlich kann zwischen internem und externem Outsourcing unterschieden werden. Unter internem Outsourcing versteht man die Verlagerung von Tätigkeiten von einem Bereich auf einen anderen Bereich innerhalb des Unternehmens. Hierbei kann der die Leistungen übernehmende Bereich sowohl im Unternehmen (zum Beispiel in einer anderen Abteilung) integriert als auch in unterschiedlichem Ausmaß selbstständig sein (zum Beispiel als Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft).

3. Bereiche für das Outsourcing

Prinzipiell lassen sich alle Aktivitäten eines Unternehmens auslagern. Im Folgenden werden einige Beispiele aufgezeigt, welche Unternehmensbereiche häufiger Gegenstand eines Outsourcing-Prozesses sind und welche Besonderheiten jeweils beachtet werden sollten.

Produktentwicklung: Bedingt durch die weiter zunehmende Produktkomplexität und Variantenvielfalt steigen die Entwicklungskosten überproportional an (Produktplanung). Das Outsourcing der Produktentwicklung vollzieht sich im Allgemeinen schrittweise. Zunächst werden exakt spezifizierte Entwicklungsaufgaben in Form von fertigen Konstruktionszeichnungen an den Lieferanten weitergeleitet. In den folgenden Stufen wird das Know-how des Lieferanten immer früher einbezogen, indem ihm beispielsweise nur grobe Funktionsspezifikationen vorgegeben werden, innerhalb derer der Lieferant die Entwicklung eigenständig übernehmen kann.

Forschungsbereich: Für das Outsourcing von Forschungsaktivitäten kommen lediglich solche Bereiche in Betracht, die nicht zu den Kernkompetenzen der Unternehmung gehören (Kernkompetenz, Gesamtunternehmensstrategien). Bei solchen Tätigkeitsfeldern wird es sich häufig anbieten, nicht selbst zu entwickeln, sondern auf Spezialisten außerhalb des Unternehmens zurückzugreifen. Unter Umständen bietet es sich auch an, Know-how-Allianzen mit kompetenten Partnern einzugehen, um Synergieeffekte zu erzielen. Besonders interessant sind solche Outsourcing-Aktivitäten, wenn in die Kooperation bei Forschung und Entwicklung wichtige Kunden (lead user) einbezogen werden können, da gemeinsam erarbeitete Innovationen wirkungsvoll durch Imitationsbarrieren (beispielsweise durch Geheimhaltungsvereinbarungen, Patente, Copyrights, Aufbau von Handelsmarken etc.) abgesichert werden können (Branchenanalyse, Kostenführerschaft).

Logistikbereich: Beim Outsourcing von Logistik werden größere Ausschnitte der gesamten Logistikkette an Logistikdienstleister vergeben. Neben der Lagerhaltung und dem Bestandsmanagement umfasst das Logistik-Outsourcing auch Informationsleistungen (Datenverwaltung, statistische Auswertungen etc.), Serviceleistungen (Qualitätsprüfungen, Schulungen, Rücknahme von Altwaren etc.) und eventuell Finanzdienstleistungen (Zahlungsabwicklung, Factoring).

Verwaltungsbereich: Die Verwaltungsbereiche im Unternehmen gehören regelmäßig nicht zum eigentlichen Unternehmenszweck. Tätigkeiten in diesem Bereich werden daher häufig nur mit geringem Know-how-Einsatz betrieben und kostenrechnerisch ungenügend analysiert. Für externe Verwaltungsdienstleister stellen diese Verwaltungsdienste hingegen das Kernprodukt dar, welches sie wettbewerbsfähig anbieten müssen. Outsourcing-Objekte von Verwaltungsleistungen findet man beispielsweise häufiger im Rahmen der Immobilienbewirtschaftung (zum Beispiel Flächenbelegung, Umbauten, Umzüge, Empfang, Sicherheit, Reinigung, Post- und Botendienste etc.), bürotechnischer Dienste (Zentralarchiv, Dokumentenbearbeitung) und sozialer Dienste (Catering, medizinische Dienste).

Einkaufsbereich: Obwohl sich vom Grundsatz her jede Tätigkeit der Einkaufsabteilung auslagern ließe, ist ein solches Vorgehen für die wenigsten Unternehmen optimal. Im Allgemeinen werden daher nur einzelne Aktivitäten der Einkaufsabteilung an spezialisierte externe Einkaufsdienstleister übertragen. So übernehmen heute bereits professionelle Preisagenturen für konkrete Beschaffungsaufgaben die Recherche nach dem günstigsten Anbieter und erstellen Preisvergleiche. Eine spezielle Ausprägungsform ist der Informationsbroker, der durch Nutzung von Datenbanken (Online-Datenbanken) spezielle Informationen über Kunden, Lieferanten, Märkte, Produkte etc. beschafft. Für bestimmte Warengruppen können Einkaufsagenturen die komplette Beschaffungsabwicklung übernehmen. Eine Zusammenarbeit mit Einkaufsagenten wird man vor allem dann in Erwägung ziehen, wenn trotz fehlendem Know-how der internen Abteilung beispielsweise neue Einkaufsländer erschlossen oder internationale Beschaffungsstrukturen (global sourcing) aufgebaut werden sollen.

DV-Bereich: Die Kosten des DV-Bereichs sind in den letzten Jahren sprunghaft gestiegen. Dennoch gelingt es nur den wenigsten Unternehmen im schnelllebigen DV-Bereich, unternehmensintern eine ideale Lösung für die verschiedenen Ansprüche an die DV-Abteilung zu finden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass der DV-Bereich zu den am stärksten von Outsourcing betroffenen Unternehmensbereichen gehört. Dabei ist es keinesfalls erforderlich, gleich die gesamte DV-Abteilung zum Outsourcing-Objekt zu erklären. Für eine solche Maßnahme kommen auch Teilaufgaben in Betracht wie zum Beispiel die Vergabe von Programmiertätigkeiten oder das Auslagern der EDV-Wartung an externe Dienstleister.

4. Mögliche Vorteile des Outsourcing

Outsourcing ist als Teil der gegenwärtigen Bemühungen der Unternehmen anzusehen, sich unter Kosten- und Organisationsgesichtspunkten optimal zu strukturieren. Auslöser für Outsourcing-Überlegungen sind oft unbefriedigende Unternehmensergebnisse oder zunehmender Wettbewerbsdruck. Vor diesem Hintergrund verspricht man sich durch das Outsourcen folgende Vorteile:

  • Denken in Geschäftsprozessen: Outsourcing-Entscheidungen implizieren eine Abkehr vom Funktionsdenken hin zum Prozessdenken. Vorbedingung einer solchen Maßnahme ist in jedem Fall eine detaillierte Analyse der betrieblichen Wertschöpfungsketten. Die Ergebnisse dieser Analyse können zu einer völligen Neugestaltung der betrieblichen Abläufe führen.

  • Eine wichtige Erkenntnis aus der Untersuchung von Geschäftsprozessen ist die Betrachtung der Fertigungstiefe. Unter Fertigungstiefe, die auch als Erzeugungstiefe oder Leistungstiefe bezeichnet wird, versteht man die monetäre Bewertung der in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistung. Zur Beurteilung dieser Größe verwendet man häufig die Wertschöpfung bzw. die Wertschöpfungsquote:

  • Wertschöpfungsquote und Fertigungstiefe zeigen den Anteil der im Unternehmen erzeugten Leistungen an der Gesamtleistung an. Eine Reduzierung der Fertigungstiefe ist stets mit der Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter verbunden. Durch solche Maßnahmen kann das Unternehmen an Flexibilität gewinnen und Spezialisierungsvorteile von Zulieferern (economies of specialisation) ausnutzen.

  • Konzentration auf das Kerngeschäft: Durch Outsourcing-Maßnahmen will man sich im Regelfall wieder auf das Kerngeschäft konzentrieren. Häufig kann sich ein Unternehmen erst durch Verlagerung bestimmter Bereiche wieder stärker den originären Kernkompetenzen zuwenden.

  • Erhöhung der Flexibilität: Mit dem Zukauf von externen Leistungen ist fast immer ein Gewinn an Flexibilität verbunden. Dies bezieht sich zum einen - durch den Fixkostenabbau auf das laufende Geschäft. Zum anderen ist der Zutritt zu einem neuen Markt schneller möglich, da auf die Infrastruktur und das Know-how externer Unternehmen zugegriffen werden kann. Parallel hierzu wird auch der Marktaustritt erleichtert, da zuvor keine Investitionen (beispielsweise in Gebäude oder Maschinen) getätigt wurden.

  • Kostenreduktion: Mit dem Outsourcing ist häufig eine Reduktion der Gesamtkosten (Kosten, Fixkosten, Variable Kosten) im Unternehmen verbunden. Dies betrifft nicht nur den fixen Kostenblock (weil zum Beispiel bestimmte Ressourcen nicht bereitgestellt werden müssen), sondern auch die variablen Kosten, wenn zum Beispiel ein externer Anbieter auf Grund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Methoden anwendet und einen Teil des hieraus resultierenden Preisvorteils an das "outsourcende" Unternehmen weitergibt (Erfahrungskurve).

  • Reduzierung der Kapitalbindungskosten: Das zur Eigenerstellung erforderliche Vorhalten von Produktionsfaktoren wie zum Beispiel Maschinen und Gebäude, Lagerbestände etc. binden erhebliche finanzielle Mittel. Diese Mittel werden durch eine Outsourcing-Maßnahme freigesetzt und stehen somit für verstärkte Aktivitäten in den Kernbereichen zur Verfügung. Investitionen im Kerngeschäft des Unternehmens wirken sich zudem günstig auf die Rentabilität (Rentabilitätsanalyse, Erfolgsanalyse) aus, da Investitionen im Kerngeschäft im Allgemeinen eine höhere Rendite einbringen als solche in den Randbereichen.

Durch das Outsourcing von Dienstleistungen können sich für das einzelne Unternehmen weitere Vorteile ergeben. Häufig lassen sich solche (zusätzlichen) Vorteile allerdings nur unternehmensspezifisch bestimmen.

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen besteht für bestimmte Randbereiche auch gar nicht die Möglichkeit, das oft hoch qualifizierte Equipment und Personal bereitzustellen. Ein interner Aufbau wäre schlicht und einfach zu kostspielig. Durch Übertragung dieser Randbereiche an Unternehmen, die sich auf dieses Tätigkeitsfeld spezialisiert haben, erhält das "outsourcende" Unternehmen Zutritt zu Spezialwissen, welches im eigenen Unternehmen in dieser Form nicht aufgebaut werden könnte.

5. Mögliche Nachteile des Outsourcing

Outsourcing-Maßnahmen sind jedoch nicht nur mit Vorteilen verbunden. Als Nachteile kommen zum Beispiel in Frage:

  • Verlust von Entscheidungsspielräumen: Eine einmal durchgeführte Outsourcing-Maßnahme kann - zumindest kurz- und mittelfristig - nur schwer zurückgenommen werden. Soll beispielsweise nach jahrelangem "buy" eine Rückverlagerung der Leistungserbringung in das Unternehmen (insourcing) erforderlich werden, müssten alle deinvestierten Ressourcen (Produktionsstätten, Maschinen/Ausrüstung, Infrastruktur sowie entsprechend qualifiziertes Personal) mit wesentlich höherem Investitionsaufwand völlig neu bereitgestellt werden.

    Auch ein Wechsel des Partners gestaltet sich in der Regel als schwierig und teuer, weil neue Beziehungen geschaffen und interne Prozessstrukturen umgebaut werden müssen.

  • Wegfall des Wettbewerbs: Der durch die langfristig angelegte ausschließliche Bindung an eine Bezugsquelle (single sourcing) eintretende Verlust der Wettbewerbssituation birgt, insbesondere aus Sicht des Einkaufs, einige Risiken. Zwar wird man für die Lieferbeziehung nach einer Outsourcing-Maßnahme Kontrollinstanzen und vertragliche Regelungen einrichten. Diese stellen für den Auftraggeber aber keine Garantie dar, dass sich der Lieferant auch ohne aktuellen Wettbewerbsdruck stets in vollem Umfang (zum Beispiel hinsichtlich Produktinnovationen, Qualitätsverbesserungen, attraktiver Preisgestaltung etc.) um seinen Kunden bemüht. Stattdessen könnte ein Lieferant, der sich als "strategischer Partner" eine Monopolstellung bei diesem Kunden erworben hat, zu Bequemlichkeit und Routine neigen.

6. Outsourcing-Prozess

Das Outsourcing von Unternehmensaktivitäten ist ein Prozess, der aus mehreren Phasen besteht (Outsourcing-Prozess).

Das Controlling hat während des Auslagerungsprozesses verschiedene Aufgaben zu erfüllen. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang sind die Informationsversorgungsfunktion und die führungsunterstützende Koordinationsfunktion. Dazu muss das Controlling zum einen das Planungsmanagement des Outsourcing-Prozesses (nicht jedoch die inhaltliche Planung) übernehmen. Zum anderen sind für die am Outsourcing-Prozess beteiligten Mitarbeiter alle entscheidungsrelevanten Informationen systematisch zu erfassen, aufzubereiten und mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen.

7. Outsourcing-Vertrag

Da die Beziehungen zwischen den einzelnen Vertragspartnern sehr unterschiedlich sind (Tochtergesellschaft, externes Unternehmen etc.), sind auch die Anforderungen an den eigentlichen Outsourcing-Vertrag sehr unterschiedlich. Der Outsourcing-Vertrag setzt sich in der Regel aus einer Vielzahl von verschiedensten Vertragsformen zusammen (Werkvertrag, Dienstleistungsvertrag etc.) und muss daher individuell ausgearbeitet werden. Outsourcing-Verträge sollten mindestens die folgenden Punkte enthalten:

  • Vertragslaufzeit (in der Regel unbegrenzt, mindestens aber 5 Jahre)

  • Grundsätze der Zusammenarbeit, unter anderem Handhabung bei Interessenkonflikten

  • Qualität und Servicelevel der Dienstleistungen

  • Art der Leistungsverrechnung

  • Umfang und Wege der gegenseitigen Information

  • Datenschutz, Datensicherheit

  • Beschreibung der Handhabung von Risiken wie Haftung, Gewährleistung, Mängelbeseitigung und Gefahrentragung; Leistungsverzugsstrafen

  • Überleitung von Arbeitsverhältnissen

  • Beurteilungskriterien für die Leistungserbringung

In der betrieblichen Praxis sollte man sich zur konkreten Ausgestaltung eines solchen Vertrages an hierauf spezialisierte Unternehmensberater oder Rechtsanwälte wenden.

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