Controlling-Lexikon

Budget

1. Überblick

Das Budget ist das Kernstück der betrieblichen Planungsrechnung: Die Aufstellung sämtlicher für einen Zeitraum zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben zur Ermittlung des Kapitalbedarfs.

Obwohl die Aufstellung, Abstimmung und Kontrolle von Budgets einen beträchtlichen Teil der Arbeitszeit der Beteiligten in Anspruch nehmen kann, lässt sich immer wieder feststellen, dass der Begriff des "Budgets" unterschiedlich interpretiert wird. Teilweise wird das Budget - angelehnt an die historischen Wurzeln des Budgetbegriffs in der öffentlichen Verwaltung - als reine Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben interpretiert, teilweise wird es mit dem Begriff der Planung synonym verwandt. Hier soll unter einem Budget ein Plan verstanden werden,

  • der die Ressourcen einer organisatorischen Einheit festlegt,

  • die ihr für einen bestimmten Zeitraum zur Erfüllung ihrer Aufgaben

  • in eigenständiger Verantwortung

  • durch eine verbindliche Vereinbarung

  • zur Verfügung gestellt werden.

Das Budget als Output des Budgetierungsprozesses (Budgetierung) wird dabei häufig nach den funktionalen Teilbereichen des Unternehmens untergliedert in:

  • Umsatzbudget

  • Kostenbudget

    • Beschaffungskostenbudget

    • Produktionskostenbudget

    • Forschungs- und Entwicklungskostenbudget

    • Marketingkostenbudget

    • Verwaltungskostenbudget usw.

  • Leistungsbudget

  • Finanzbudget

2. Das Umsatzbudget

Basis der Erlösbudgetierung ist der Absatz- oder auch Umsatzplan. Er legt fest, welche Produkte wo, wann und unter welchen Bedingungen angeboten werden. Grundlagen bilden hierfür im Allgemeinen detaillierte Umsatzstatistiken, die den Umsatzverlauf vergangener Rechnungsperioden nach Produkten, Produktgruppen, Regionen, Kunden usw. wiedergeben. Sofern solche Pläne nicht zur Verfügung stehen, kann behelfsweise auch das Mengengerüst der laufenden Periode als Ausgangspunkt verwendet werden.

Bei der Fixierung der Preise wird - sofern möglich - ebenfalls von den Preisen des Vorjahres ausgegangen. Allerdings handelt es sich hierbei häufig um Durchschnittspreise, die nach einem Erfahrungssatz berechnet werden. Bei neuen Produkten werden Schätzmengen und Schätzpreise angesetzt, die dann aber nur einen geringeren Verlässlichkeitsgrad besitzen.

Aus den geschätzten Mengen und Preisen wird anschließend das Umsatzbudget pro Produktlinie bzw. für den Geschäftsbereich und schließlich für das Gesamtunternehmen ermittelt. Den groben Aufbau eines Umsatzbudgets können Sie der folgenden Abbildung entnehmen.

3. Produktionskostenbudget

Auf der Basis der Umsatzbudgets kann im Folgenden Schritt für den Produktionsbereich ein Mengen- und Wertgerüst erstellt werden, wobei gewöhnlich durch Kostenauflösung die variablen und fixen Herstellkosten gesondert berechnet werden.

Die Budgetierung im Produktions- und Fertigungsbereich entspricht im Wesentlichen der Plankostenrechnung. Zu den variablen Kosten (Variable Kosten) gehören daher in erster Linie das Fertigungsmaterial und die Fertigungslöhne sowie die variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten (Gemeinkosten). Nach produktbezogener Festlegung der Mengen- und Zeitvorgaben, die aus den Stücklisten oder Konstruktionszeichnungen hervorgehen, lassen sich die Standardkosten (aus dem Produkt von Menge/Zeit * Standardpreis) relativ einfach ermitteln:

  • Da das Fertigungsmaterial einen bedeutenden Kostenfaktor darstellt, werden die Materialien so weit wie möglich erfasst. Die Fertigungsmaterialkosten können daher anhand der Stücklisten bestimmt und durch Multiplikation mit dem Standardpreis (in der Regel der erwartete Einstandspreis) berechnet werden.

  • Zur Bestimmung der Fertigungslohnkosten wird in der betrieblichen Praxis häufig die so genannte Vorgabezeit durch entsprechende REFA-Studien ermittelt. Durch Multiplikation der so gewonnenen für die Produktion erforderlichen Lohnstunden mit den Lohnsätzen erhält man das Fertigungslohnkostenbudget.

  • Obwohl die variablen Gemeinkosten mit der Erzeugnismenge variieren, fehlt die direkte Beziehung zu den Leistungseinheiten, sodass zur Bestimmung der variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten eine Verrechnung durch Schlüsselgrößen erforderlich ist. In der betrieblichen Praxis wird hierfür vor allem ein pauschaler Zuschlag verwendet, es kommt aber auch eine Verteilung nach Stückzahlen, Gewicht, Minutensätzen oder Maschinenstunden zum Einsatz. Das Gleiche gilt im Prinzip für die Verteilung der sonstigen variablen Gemeinkosten wie Energiekosten, Instandhaltungskosten, Hilfs- und Betriebsstoffkosten usw.

Bei der Budgetierung der Fixkosten ist darauf zu achten, dass diese nur denjenigen Bereichen zugerechnet werden, die auf Ausmaß und Gestaltung auch maßgeblichen Einfluss haben. Jene Kosten, die einer Kostenstelle nicht direkt zugerechnet werden können, dürfen dementsprechend auch nicht in deren Budget auftauchen.

4. Marketingkostenbudget

Das Marketingkostenbudget (Marketing-Controlling) baut sowohl auf dem Umsatzbudget als auch auf der Planung des Marketing-Mix auf. Gegenstand der Budgetierung sind primär die Distributions- und Kommunikationskosten. Auch hier kann wieder zwischen

  • umsatzwertproportionalen Kosten und

  • umsatzwertunabhängigen Kosten

unterschieden werden. Im Gegensatz zu den Herstellkosten lassen sich die Marketingkosten jedoch nur schwer quantifizieren, weil es sich primär um geistige Tätigkeiten handelt. Außerdem sind sie schwerer zurechenbar, da sich häufig kein eindeutiger Bezug zwischen Marketingleistung und Markterfolg herstellen lässt.

Für die praktische Anwendung hat es sich daher bewährt, die Marketingkosten in die Funktionsbereiche "Akquisition", "Verkaufsabwicklung" und "Marketingverwaltung" einzuteilen:

  • Unter Akquisitionskosten fallen alle Kosten für Werbung, Absatzförderung, Kundendienst, Aufwendungen für Verkäufer, Vertreter oder Reisende und die Kosten für Verkaufsbüros.

  • Unter Kosten der Verkaufsabwicklung fallen alle Kosten für die Auftragsbearbeitung sowie Kosten für Auslieferungslager, Verpackung, Transport und Zahlungsabwicklung.

  • Unter Kosten für die Marketingverwaltung fallen die Kosten für das Vertriebsrechnungswesen, Planung, Statistik und Marktforschung.

5. Forschungs- und Entwicklungskostenbudget

Bedingt durch den steigenden Anteil von Kosten im Bereich der Forschung und Entwicklung wird diesem Bereich bei der Budgetierung ebenfalls eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet.

Bei der Budgetierung der Forschungs- und Entwicklungskosten wird im Allgemeinen als Erstes die Gesamtsumme der Forschungs- und Entwicklungskosten für die Planperiode festgelegt. Häufig wird dieser Wert als Prozentsatz vom Planumsatz oder vom Plangewinn bestimmt oder basiert auf einer Fortschreibung des laufenden Budgetansatzes mit Standardaufschlag.

Anschließend wird der ermittelte Gesamtbetrag auf die einzelnen Projekte verteilt. Hierzu müssen die einzelnen potenziellen Projekte - aufgeschlüsselt nach Kostenarten - ebenfalls budgetiert werden. Als wichtigste Kostenarten sollten berücksichtigt werden:

  • Löhne und Gehälter

  • Material und Hilfsstoffe

  • Kosten für die Herstellung von Mustern und Prototypen

  • Sonstige wesentliche Kosten wie beispielsweise Abschreibungen, Beratungskosten usw.

Da mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten häufig längerfristig Mittel gebunden werden, sollte bei der Budgetierung geprüft werden, welche Mittel für die bereits angefangenen und weiter fortzuführenden Projekte bereitzustellen sind. Diese Kosten lassen sich im Allgemeinen relativ gut schätzen, weil man auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann. Der verbleibende Restbetrag kann dann auf die neuen Projekte verteilt werden.

6. Das Beschaffungs- und Lagerkostenbudget

Für die Budgetierung der Beschaffungs- und Lagerkosten ist die Kenntnis der für die Produktion benötigten Werkstoffe einschließlich der Hilfs- und Betriebsstoffe erforderlich.

Bei den Beschaffungskosten handelt es sich hauptsächlich um fixe Kosten in Form von Personalkosten. Die Lagerkosten treten jedoch als fix und variabel auf. Dabei stellen die durch den Lagerbestand verursachten Kapitalbindungskosten (kalkulatorische Zinsen) variable Kostengrößen dar, während die Kosten für das im Lager eingesetzte Personal eher den Charakter von Fixkosten bzw. sprungfixen Kosten annehmen.

7. Verwaltungskostenbudget

Auch bei der Budgetierung von Verwaltungskosten geht man von Kostenstellen aus und gliedert nach Kostenarten. Bei der Bildung der Kostenstellen sollte die Kostenverantwortung bzw. Kostenbeeinflussbarkeit an erster Stelle stehen. Im Allgemeinen fallen im Verwaltungsbereich vorwiegend fixe Kosten aus folgenden Bereichen an:

  • Löhne und Gehälter

  • Büromaterial

  • Telefon und Porti

  • Abschreibungen (für Computer, Verwaltungsgebäude, Bürokommunikationssysteme usw.)

Die Budgetierung im Verwaltungsbereich ist prinzipiell vergangenheitsorientiert. Dies hat in den letzten Jahren teilweise starke Kritik hervorgerufen, weil damit der Leistungsbeitrag und die Wirtschaftlichkeit dieser Kostenstellen nur wenig berücksichtigt werden können. Als Alternative zur klassischen Budgetierung dieser (Gemein-)Kosten wird daher verstärkt auf das Zero-Base-Budgeting (Null-Basis-Budgetierung) zurückgegriffen.

8. Budget der sonstigen Einnahmen und Ausgaben

Um die Einzelbudgets zu einer Plan-GuV zusammenzufassen, müssen auch die sonstigen Erträge und Aufwendungen budgetiert werden. Diese Wertgrößen, die außerhalb des normalen Betriebsablaufes entstehen (beispielsweise Steuern, Mieterträge usw.), sind vielfach nur durch grobe Schätzungen zu ermitteln.

Im Hinblick auf das Finanzbudget sind auch alle weiteren Einzahlungen und Auszahlungen zu ermitteln. Das betrifft vor allem das Investitionsbudget, das aus dem Investitionsplan abgeleitet werden kann.

9. Das Leistungsbudget

Am Ende des Budgetierungsprozesses werden die Einzelbudgets zu einem Erfolgs- und Leistungsbudget zusammengeführt, das die budgetierten Kosten und Erlöse gegenüberstellt. Die aus dem Umsatzbudget und den einzelnen Kostenbudgets resultierenden Einzahlungen werden umsonstige Ein- und Auszahlungen ergänzt und zu einem Finanzbudget integriert.

Die Integration der Budgets wird durch Anwendung analytischer Modelle erleichtert. Solche Budgetierungsmodelle haben den Charakter von Prognosemodellen, das heißt, es wird ausgehend von einer Anfangsbilanz unter Berücksichtigung der Einzelbudgets eine Erfolgsrechnung und eine Schlussbilanz erstellt. Durch Variation einzelner Budgetdaten können beliebig viele Simulationsläufe durchgeführt werden, um die Auswirkungen verschiedener Inputdaten zu studieren. Durch solche Modelle lassen sich daher beispielsweise Fragen beantworten wie:

  • Wie wirken sich unterschiedliche Umsatzprognosen auf den Erfolg aus?

  • Welche Auswirkungen ergeben sich aus einer Kostensteigerung im Bereich Personal in Höhe von 3 Prozent?

  • Wie wirkt sich eine partielle Preiserhöhung (bei gleichzeitiger Mengensteigerung) bei Produktgruppe 4711 aus?

  • Wie wirken sich unterschiedliche Zinssätze aus?

Grundsätzlich ist es bei solchen Modellen auch möglich, die variablen Größen im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel (beispielsweise höchstmögliches Betriebsergebnis) zu variieren. Fragestellung ist bei einem solchen Fall, welche Werte einzelne Inputdaten (Absatzmengen, Preise, Personalkosten, Zinssätze usw.) unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen (Absatzmenge kleiner als 1.000.000, Preis größer als 100,00 EUR, Personalkosten größer als 500.000 und kleiner als 700.00 usw.) annehmen müssen, um eine bestimmte Größe (Umsatz, Betriebsergebnis, Umsatzrendite usw.) zu maximieren.

Siehe auch
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