Controlling-Lexikon

Wettbewerbsanalyse

1. Überblick

Bei der Wettbewerbsanalyse handelt es sich um ein Instrument der strategischen Marketingplanung, das der Erhebung von Informationen über die wesentlichen Einflussfaktoren der Branche (Branchenanalyse) und der Wettbewerbssituation auf den Märkten dient (Konkurrenzanalyse). Eine umfassende Wettbewerbsanalyse setzt sich aus folgenden Einzelanalysen zusammen:

  • Analyse der Konkurrenzsituation

  • Analyse der Wettbewerbsstruktur

  • Analyse der Marktsituation

Die Konkurrenzanalyse bezieht sich nicht nur auf die gegenwärtigen Konkurrenten, sondern auch auf die potenzielle Konkurrenz. Hierbei sind solche Informationen von besonderem Interesse, die eine Beurteilung der gegenwärtigen Strategien der Konkurrenten, ihrer Stärken und Schwächen und ihrer Positionierung ermöglichen. Folgende Informationen sind daher im Allgemeinen Gegenstand einer strukturierten Konkurrenzanalyse:

  • Produktbezogene Informationen wie zum Beispiel über Produkteigenschaften und Produktimage im Vergleich zum eigenen Produkt etc.

  • Abnehmerbezogene Informationen wie zum Beispiel über die Kundenstruktur der Konkurrenten oder über die Möglichkeiten der Marktnischenbesetzung

  • Aktivitätsbezogene Informationen wie zum Beispiel zur Preispolitik oder Kommunikationspolitik, zu Neuprodukteinführungen, zu Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten oder zu den Vertriebsstrategien der Konkurrenz

Gegenstand der Wettbewerbsstrukturanalyse sind Analysen zu den gegenwärtigen und potenziellen Mitbewerbern, Abnehmern und Lieferanten, die in die Wettbewerbssituationen auf den relevanten Märkten eingreifen bzw. eingreifen können. Zur Durchführung der Wettbewerbsstrukturanalyse wird häufig ein dreistufiges Verfahren zur Informationsgewinnung angewandt:

  1. Gewinnung von Informationen über die Stellung des eigenen Unternehmens innerhalb der Branche unter Berücksichtigung branchenspezifischer Faktoren

  2. Gewinnung von Informationen über die aktuellen und strukturellen Wettbewerbskomponenten

  3. Gewinnung von Informationen über die Festigkeit bestehender Wettbewerbsstrukturen zum Beispiel hinsichtlich möglicher Strategieziele von Wettbewerbern

Ob solche Informationen auf direktem Weg generiert werden können, ist branchen- und unternehmensspezifisch unterschiedlich. Häufig ist jedoch nur eine indirekte Informationsgewinnung über langfristige Beobachtung zum Beispiel der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, der Neuprodukteeinführung oder der Verkaufsargumentation möglich. Als Hauptinformationsquellen kommen dann vor allem

  • Branchenstudien von Wertpapier- und Unternehmensberatungen,

  • Clearing-Stellen der Branchen- und Wirtschaftsverbände,

  • Handels- und Branchenzeitungen,

  • die Wirtschaftspresse,

  • Berichterstattungen von Hauptversammlungen der Konkurrenten,

  • Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes (insbesondere die Sonderstatistiken für Industriezweige) oder die

  • Tagespresse

in Betracht. Informationen zur Wettbewerbsstrukturanalyse können damit nicht durch einmalige Erhebungen, sondern nur durch permanente Informationsgewinnung und laufende Kunden- bzw. Konkurrenzanalysen gewonnen werden.

Die Konkurrenz- und Wettbewerbsstrukturanalyse wird durch die Marktanalyse ergänzt, bei der es hauptsächlich um die Gewinnung von Informationen über die Marktposition des eigenen Unternehmens geht. Hierzu gehören Informationen über die bisherige Entwicklung des Unternehmens und über die für den Planungszeitraum zu erwartenden Veränderungen bezüglich des Marktvolumens, des Marktwachstums, der Preise und der Ausgestaltung der Marketing-Instrumente. Die Hauptaufgabe der Marktanalyse besteht darin, rechtzeitig Schwerpunktveränderungen für bestimmte Produkte zu erkennen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die langfristige Absatz- und Unternehmensentwicklung zu beurteilen. Zu diesem Zweck stellt die Marktanalyse nicht zuletzt auf solche kaufverhaltensorientierten Informationen ab, die die Verteilung der Marktanteile beeinflussen. Hierzu zählen zum Beispiel:

  • sozio-ökonomische Kriterien wie zum Beispiel das Alter oder Einkommen

  • geografische Kriterien wie zum Beispiel die Region oder das Klima

  • psychografische Kriterien wie Einstellung oder Motivation

  • Kaufverhaltenskriterien wie Reaktionen der Käufer auf Marketing-Mix-Instrumente, Markt- und Medientreue, Informationen über die aktuelle und mögliche Kundenstruktur etc.

Diese Informationen werden ergänzt durch Zeitreihenbetrachtungen eigener Umsatz- und Vertriebsstatistiken, sodass sich ein Eindruck darüber gewinnen lässt, inwieweit attraktive Kundengruppen mit dem Produkt angesprochen werden, wie sich deren Anteil an den Gesamtkunden entwickelt hat oder ob zu wenig Marktsegmente mit hohen Wachstumsraten von den eigenen Produkten besetzt sind.

2. Abstimmung der Einzelinstrumente

Ob und in welcher Form die einzelnen Instrumente der Wettbewerbsanalyse kombiniert eingesetzt werden sollten, ist in Abhängigkeit von den jeweiligen Marketing-Entscheidungen festzulegen. Angesichts der steigenden Bedeutung der Wettbewerbsanalyse für solche Entscheidungen sollte immer eine zielgerichtete Auswahl und Planung der einzelnen Instrumente vorgenommen werden. Die Auswahl der Informationsquellen wird dabei im Allgemeinen in Abstimmung mit dem Marketing-Controlling vorgenommen. Die Informationsaufbereitung selbst hingegen obliegt allein dem Marketing-Controller, der die verdichteten Informationen dem Marketing und der Geschäftsleitung zur Verfügung stellt.

Für die Auswahl der Informationsquellen und der jeweiligen Beschaffungsinstrumente ist zu beachten, dass sie so ausgewählt werden, dass die Generierung der relevanten Markt- und Wettbewerbsinformationen mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand erfolgen kann. Eine systematische Planung der Wettbewerbsanalyse bezieht sich daher nicht nur auf die Abstimmung der Einzelinstrumente (Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsstrukturanalyse, Marktanalyse), sondern auch auf den effizienten Ablauf des Informationsbeschaffungsprozesses. Hierzu sind die benötigten Informationen möglichst exakt zu beschreiben und die Informationsbeschaffung soweit möglich zu standardisieren.

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