Controlling-Lexikon

Frühaufklärungssysteme

1. Überblick

Zur Wahrung der Interessen der Anteilseigner an einer kontinuierlichen Erfolgs- und Wertentwicklung des Unternehmens (Shareholder Value-Konzept) hat der Gesetzgeber durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) die Pflicht der Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften, ein Risiko-Management zu installieren, rechtlich verankert. Auslöser und Hintergrund der seit Jahren diskutierten Reformbemühungen waren verschiedene spektakuläre Unternehmenskrisen (Unternehmenskrisen - Symptome) in der jüngeren Vergangenheit, die nach Auffassung des Gesetzgebers durch fehlendes Risikobewusstsein und nicht ausreichende Kontroll- und Informationsmechanismen verursacht wurden.

Die Einrichtung eines Risikomanagementsystems ist unmittelbar nur für Aktiengesellschaften gesetzlich vorgeschrieben. Ausgehend von der Begründung zum KonTraG ist jedoch davon auszugehen, dass das Gesetz auch Ausstrahlungswirkungen auf andere Gesellschaftsformen hat, sodass je nach Größe, Komplexität und Struktur eines Unternehmens insbesondere die Geschäftsführer von GmbHs von diesen Regelungen betroffen sind. Hinzu kommt, dass Vorstände von Konzernen, Beteiligungsgesellschaften etc. nach den Überlegungen des Gesetzgebers ihrer Verpflichtung zum Risikomanagement konzernweit nachkommen müssen (Konzerne). Da auch von Tochterunternehmen bestandsgefährdende Risiken ausgehen können, spielt deren Rechtsform insoweit keine Rolle.

Da sowohl der Wortlaut des Gesetzes als auch dessen Begründung keinen Aufschluss darüber geben, wie das geforderte Risiko-Management , Frühwarnsystem) im Detail auszusehen hat, muss sich der Vorstand zur praktischen Umsetzung mit der in § 93 Abs. 1 S. 1 AktG gebotenen Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführers an betriebswirtschaftlich gebotenen Gesichtspunkten orientieren. Allerdings wird durch die Formulierung des neuen Par. 91 AktG verdeutlicht, dass die Einrichtung eines Risikomanagements zur Pflicht des Vorstands als Teil der allgemeinen Leitungsaufgabe gehört.

Auch wenn der Gesetzgeber keine konkrete Ausgestaltung des Risikomanagementsystems vorgegeben hat, lässt sich aus dem Wortlaut des § 91 Abs. 2 AktG und der allgemeinen Begründung zum KonTraG-Entwurf ableiten, dass sich ein Risikomanagementsystem aus internem Überwachungssystem, Controlling , Interner Revision und Frühwarnsystem zusammensetzt beziehungsweise zusammensetzen kann.

Die drei Begriffe Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung werden in der Literatur und Praxis oftmals synonym verwendet, sollen hier aber wie folgt abgegrenzt werden:

  • Mit Frühwarnung wird das frühzeitige Erkennen von Gefahren umschrieben, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.

  • Befürworter der Früherkennung bemängeln häufig, dass im Rahmen von Frühwarnsystemen das Verpassen einer Chance nicht hinreichend berücksichtigt wird, da auch hierbei eine Gefahr für das Unternehmen bestehen kann.

  • Die Frühaufklärung umfasst als höchste Entwicklungsstufe sowohl die frühzeitige Identifikation von Chancen und Risiken als auch die Ableitung von adäquaten Gegenmaßnahmen. Somit erstreckt sich die Frühaufklärung über sämtliche strategische Managementaufgaben.

Als Frühwarnsysteme bezeichnet man Informationssysteme, die frühzeitig auf Gefahren des Unternehmensumfeldes (Umweltanalyse, Unternehmensanalyse) hinweisen, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Dies bezieht sich sowohl auf die Wahrnehmung als auch auf die Diagnose und die Weitergabe von führungsrelevantem Wissen. Werden zusätzlich Chancenpotenziale berücksichtigt, handelt es sich um ein Früherkennungssystem. Von einem Frühaufklärungssystem wird hingegen erst gesprochen, wenn darüber hinaus das Informationssystem auch der Ableitung von Handlungsmaßnahmen dient. Dabei hängt die Effizienz solcher Frühaufklärungssysteme insbesondere von der Filterung frühwarnrelevanter Informationen und deren Weiterleitung innerhalb der Unternehmenshierarchie ab.

Die Frühaufklärung bezieht sich im Idealfall auf die Gesamtorganisation des Unternehmens. Hierbei muss die konzeptionelle Ausgestaltung des Systems kontextbezogen sein, das heißt dem Unternehmensumfeld und den Betriebscharakteristika entsprechen, was sich in der Handhabbarkeit des Systems widerspiegelt. Ferner muss ein problemadäquates System den Erfordernissen der Umweltkomplexität (Komplexitätskosten) genügen und eine Mitarbeiterpartizipation erlauben. Darüber hinaus dienen Frühaufklärungssysteme sowohl der operativen als auch der strategischen Risikoerkennung (vgl. Abbildung 1).

2. Operative Frühaufklärung

Zur Darstellung eines repräsentativen Konzeptes für ein operatives Frühaufklärungssystem wird im Folgenden auf das vom Institut für Unternehmensplanung (IUP) in Gießen entwickelte mehrstufige indikatorenorientierte Früherkennungssystem eingegangen.

2.1 Stufe 1: Ermittlung von Beobachtungsbereichen

Bei diesem Konzept geht es im ersten Schritt zunächst darum, die Beobachtungsbereiche und damit die Aufgaben des indikatorenorientierten Früherkennungssystems zu fixieren. Hierbei stellen die Unternehmensziele (Zielsystem) den Ausgangspunkt der Festlegungsarbeiten dar. Diesbezüglich unterscheidet man zwischen

  • dem internen Beobachtungsbereich, wie zum Beispiel dem Produktprogramm sowie den betrieblichen Funktionsbereichen (Einkauf, Fertigung, Vertrieb, Finanz- und Rechnungswesen usw.), und

  • dem externen Beobachtungsbereich, zu dem insbesondere das wirtschaftliche, technologische, rechtliche und kulturelle Umfeld des Unternehmens gehört.

Zur Eingrenzung des Arbeitsaufwandes werden diejenigen Bereiche priorisiert, die eine massive Gefährdung der Unternehmensziele darstellen. Ferner werden für jeden der zu überwachenden Bereiche Mitarbeiter verantwortlich gemacht, die die konzeptionelle (Weiter-)Entwicklung und operative Überwachung der Indikatoren sicherstellen.

2.2 Stufe 2: Bestimmung von Indikatoren

Nach der Ermittlung von relevanten Beobachtungsbereichen werden diesen Beobachtungsbereichen Frühwarnindikatoren zugeordnet, die rechtzeitig Diskontinuitäten andeuten und die sich in ihrer Wirkung auf die Unternehmensziele beziehungsweise auch auf die Erfolgspotenziale quantifizieren lassen. Dabei stellen Erfolgspotenziale wichtige Vorsteuergrößen des operativen Erfolges dar, deren Verfehlung strategische Risiken auslösen kann. Die Indikatoren sollen folgenden Anforderungen genügen:

  • Hinsichtlich der Abbildung von Entwicklungen sollen sie eindeutig sein.

  • Sie sollen die Chancen beziehungsweise Risiken des jeweiligen Beobachtungsbereiches vollständig abdecken können.

  • Sie sollen Chancen und Risiken frühzeitig erkennen können, um ausreichend Zeit für die Initiierung von Gegenmaßnahmen zu haben.

  • Informationen für Analysen und Prognosen sollten rechtzeitig zur Verfügung stehen.

  • Der Aufwand für ihre Ermittlung muss ökonomisch vertretbar sein.

Interne und externe Indikatoren werden ausgehend von den Beobachtungsbereichen definiert. Interne Krisenanzeichen werden frühzeitig durch Kennzahlen beziehungsweise Kennzahlensysteme und Jahresabschlussanalysen aufgezeigt (Kennzahlen, Kennzahlensysteme, Jahresabschluss, Jahresabschlussanalyse). Ferner lassen sie eine Identifikation der Ursachen unternehmerischen Misserfolges zu.

Die Auswertungen konzentrieren sich dagegen ausschließlich auf unternehmensspezifische Zeitreihenanalysen von (stellenspezifischen) Kennzahlen oder Risikofaktoren. Hierbei geben die von den Kreditinstituten beziehungsweise Ratingagenturen durchgeführten Diskriminanzanalysen und Betriebsvergleiche wichtige Anhaltspunkte. Durch den Einsatz dieser Instrumente kann man Rückschlüsse auf die ökonomische Gesundheit ziehen, um eine Trennung von gesunden und insolvenzgefährdeten Unternehmen vorzunehmen. Allerdings wird bezüglich dieser Größen immer wieder ihr Vergangenheitsbezug kritisiert.

Für die externen Beobachtungsbereiche kommen als Indikatoren zum Beispiel die Entwicklung von Einstandspreisen, Inflationsraten, Zinsen, Wechselkursen oder auch das Verhalten von Gewerkschaften und Konkurrenten in Betracht. Weitere Indikatoren können der Tabelle 2 entnommen werden.

Beschaffungsmarkt Teilmarkt Beispielindikator
Finanzmarkt Kosten der Arbeitskräfte Hohe Sozialabgaben
Exogene Faktoren Politische Faktoren
Wirtschaftliche Faktoren
Politische Krisen
Stark schwankende Währungsparitäten
Beschaffungsmarkt Rohstoffpreise Steigerung > Ø Kostenentwicklung
Absatzmarkt Teilmarkt Beispielindikator
Marktgröße Markttrend Stagnation
Handel Einfluss des Handels im Markt Limitierte Vertriebswege
Kunde Verbraucherverhalten
Kaufkraft
Marktsättigung
Kaufkraftschwund
Wettbewerb Wettbewerbsposition Starke Wettbewerbsposition
Exogene Faktoren Politische Faktoren
Wirtschaftliche Faktoren
Gesellschaftliche Faktoren
Technologische Faktoren
Finanz- und Wirtschaftspolitik
Kaufkraftschwund
Konsumverhalten
Substitution

2.3 Stufe 3: Bestimmung von Sollwerten und Toleranzgrenzen

Als nächstes werden den Frühwarnindikatoren Sollwerte und Toleranzgrenzen zugewiesen. Sollwerte stellen angestrebte Merkmalsausprägungen dar. Demgegenüber fixieren Toleranzgrenzen den Zonenbereich, innerhalb derer sich der Indikator bewegen kann, ohne dass eine Gefahrenmeldung vom Früherkennungssystem ausgeht. Man kann diese Werte auf unterschiedliche Weise gewinnen:

  • Durch unternehmensinterne und -externe Benchmarks (Benchmarking)

  • Durch interne Aufzeichnungen, wie zum Beispiel durch SPC (statistical process control) im Fertigungsbereich oder SPC in kaufmännischen Bereichen. Da es sich hierbei hauptsächlich um Vergangenheitswerte handelt, werden diese extrapoliert.

  • Durch Expertenschätzungen

2.4 Stufe 4: Aufstellung eines Maßnahmenplanes

Mit der Aufstellung eines Maßnahmenplans wird der Regelkreis geschlossen. Die Beobachtungsintervalle werden durch die verantwortlichen Mitarbeiter festgelegt, die auch die einzuleitenden Maßnahmen bestimmen, die sich mit zunehmender Toleranzabweichung verstärken. Während bei geringeren Abweichungen verstärkte Überwachungsintervalle genügen, sind bei stärkeren Differenzen Sofortmaßnahmen einzuleiten. Um die Kosten der Informationsbeschaffung (Information, Informationsbedarf) und den Zeitbedarf (Zeitkosten, Zeitkostenrechnung) wirtschaftlich zu gestalten, sind Budgets (Budgetierung) aufzustellen, die durch die Geschäftsleitung zu genehmigen sind.

2.5 Stufe: Ausgestaltung von Informationskanälen

Überwachungsberichte werden an eine zentrale Anlaufstelle (Controlling- oder Risikomanagement-Abteilung) weitergeleitet, die die Ergebnisse wiederum in einem Report zusammenfasst, der - in Abhängigkeit von der strategischen Relevanz - für alle Mitarbeiter zugänglich ist. Hierduch wird nicht nur der Informationsstand der Belegschaft verbessert, sondern es können auch kritische Meinungen in einem Feed-back-Prozess aufgenommen und diskutiert werden. Ferner lässt sich ein Erfahrungs- und Informationstausch auch durch regelmäßige Meetings realisieren, die eine Überarbeitung beziehungsweise Aktualisierung der Indikatoren- und Risikofaktoren ermöglichen.

3. Strategische Frühaufklärung

Vom dargestellten Vorgehen unterscheidet sich der Prozess der strategischen Frühaufklärung in einer Reihe von Punkten. So steht hier das Scanning und Monitoring im Mittelpunkt der Betrachtung. Unter Scanning versteht man das unvoreingenommene, zielunabhängige und ungerichtete Suchen nach Informationen. Als Wissensquellen kommen insbesondere Zeitungen, Expertengespräche und das Internet in Betracht (Wissensmanagement). Das Monitoring bezweckt, die Informationsstruktur erkannter Phänomene zu konkretisieren und zu strukturieren sowie in Abhängigkeit zum Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmung zu beurteilen (Stärken- und Schwächenanalyse). Die identifizierten Informationen werden dabei hinsichtlich ihrer Priorität klassifiziert und in standardisierter Form dokumentiert.

In einem ersten Schritt sollen durch das Scanning und Monitoring alle für das Unternehmen relevanten Umwelteinflüsse identifiziert werden. Hierbei beschränkt man sich in der Regel auf die wesentlichen Einflussbereiche (wie zum Beispiel technologische Neuerungen).

Zur Analyse dieser Signale bezüglich ihrer Ursachen und Wirkungen bietet sich zum Beispiel die Szenariotechnik an. Zum einen werden die Bandbreiten möglicher Entwicklungszustände aufgezeigt, zum anderen lassen sich auch Sensibilitätsanalysen durchführen. Diese zeigen wiederum unter anderem die maximale Abweichung einer oder mehrerer Inputgrößen, die die fixierte Outputgröße nicht gefährdet. Ferner verdeutlichen derartige Analysen auch die Stabilität des Entscheidungskriteriums bei vorgegebener Änderung einer oder mehrerer Einflussgrößen.

Anschließend stellt die Priorisierung der Informationen hinsichtlich der strategischen Relevanz für das Unternehmen die notwendige Voraussetzung für die Ableitung von Reaktionsstrategien dar (vgl. Abbildung 3).

Durch den Prozess der strategischen Frühaufklärung lassen sich vor allem auch Risiken identifizieren, die bislang unerkannt geblieben sind (Risk Management). Bei den meisten bestandsgefährdenden Risiken handelt es sich nicht um gegenwärtige Risiken, sondern um Risiken der künftigen Entwicklung. Daher kommt diesem Prozess eine besonders wichtige Bedeutung zu.

4. Verankerung der Frühaufklärung in den Planungsprozessen

Um die Frühaufklärungsprozesse in die Planungsprozesse zu integrieren, wird die höchste Integrationsstufe empfohlen, bei der die Ergebnisse der Frühaufklärung bereits in der Phase der "Strategischen Analyse und Prognose" innerhalb des strategischen Planungsprozesses berücksichtigt werden.

Die Bandbreite von strategischen Alternativen wird durch Frühaufklärungsinformationen maßgeblich beeinflusst. Chancen beziehungsweise Risiken erweitern beziehungsweise reduzieren das Suchfeld alternativer Ziele und Strategien. Identifizierte Frühaufklärungsinformationen sind mindestens mit folgendem Inhalt zu definieren und im strategischen Planungsprozess zu verarbeiten:

  • Genaue Beschreibung und Erläuterung der Frühaufklärungsinformation

  • Analyse der Auswirkungen auf Unternehmensziele und Erfolgspotenziale

Wesentlich komplexer ist die Einbindung des operativen Früherkennungssystems in die Planungsprozesse. Die Ursachen hierfür liegen insbesondere in den tendenziell eher breiter angelegten Beobachtungsbereichen sowie der höheren Quantität der Informationen. Daher empfiehlt sich eine Selektion der Daten, sodass nur diejenigen Frühindikatoren berücksichtigt werden, die von größerer Bedeutung sind. Hierzu ist eine Priorisierung der Größen vorzunehmen. Weniger wichtige Messgrößen sollten exkludiert werden (Filterfunktion) und bei Bedarf Gegenstand eines gesonderten Reporting sein.

Den Steuerungsgrößen (Umsatz-, Kosten- und Vermögenspositionen) sind direkt Frühwarnindikatoren zuzuordnen, die im Rahmen der Berichterstattung eingebunden werden sollten. Durch Ampelfarben lässt sich der Gefährdungszustand verdeutlichen. So lässt sich zum Beispiel durch eine rote Ampel eine maximale Bedrohung darstellen.

Ist eine eindeutige Zuweisung von Indikatoren zu den Steuerungspositionen nicht möglich, so empfiehlt sich ein nachrichtlicher Teil im Reporting, in dem die Indikatoren und die zugehörigen Berichtsgrößen auszuweisen sind. Anstatt der Ampeln können dann kurze verbale Beschreibungen der Gefährdungen erfolgen.

5. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Im Rahmen der Frühaufklärung stellt die existierende Unternehmenskultur den kardinalen Erfolgsfaktor dar. Selbst ausgefeilte Konzeptionen müssen scheitern, wenn das notwendige System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen sowie Denk- und Handlungsweisen nicht mit der Frühaufklärung harmonieren.

Das wesentliche Kennzeichen der Unternehmenskultur ist ihre verhaltenssteuernde Wirkung, die sich in diesem Zusammenhang zum Beispiel in der Ignoranz der Früherkennung ausdrückt. Hierbei nimmt die Geschäftsleitung - zum Beispiel durch Desinteresse - oftmals eine Vorbildfunktion ein, die sich dann in den untergeordneten Hierarchieebenen fortsetzt. Auf der anderen Seite zeichnet sich die Unternehmenskultur auch durch eine Anpassungsfähigkeit aus. Der erste Schritt in diese Richtung ist ein gelebtes Commitment zur Frühaufklärung. Nachhaltiges Interesse und Nachfrage an den frühwarnrelevanten Informationen drücken dies aus.

In diesem Zusammenhang ist noch zu berücksichtigen, dass sich heute alle Märkte durch eine zunehmende Beschleunigung des Wandels kennzeichnen lassen, der zu einer Verkürzung von Innovationszyklen und neuen Organisations- und Managementkonzepten führt, die sich nachhaltig auf die Effektivität und Effizienz der betrieblichen Abläufe auswirken (Globalisierung). Unternehmen, die sich diesen externen Entwicklungen entziehen, werden nachhaltig nicht existieren können. Erst ein systematisch und strukturiert betriebenes Frühaufklärungssystem schafft die notwendige informationelle Basis, um externe Entwicklungen frühzeitig aufzugreifen, interne Ausrichtungen einzuleiten und somit Wettbewerbsvorteile zu halten.

Siehe auch

Risk Management Sensibilitätsanalysen Unternehmenskrisen Unternehmenskrisen - Symptome Restrukturierungsfinanzierung - Einführung Krisenfrüherkennung - Allgemeines

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