Controlling-Lexikon

Kontrolle im Forschungs- und Entwicklungsbereich

1. Überblick

In einem sich rasant entwickelnden Markt mit zunehmendem Wettbewerb wird die Fähigkeit, den technologischen Wandel schneller zu vollbringen, für Unternehmen immer wichtiger. Allerdings kann die unternehmerische Antwort auf diese gestiegenen Marktanforderungen nicht darin bestehen, immer mehr für Forschung und Entwicklung (Forschungs- und Entwicklungskosten) auszugeben. Vielmehr geht es darum, die Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) wirksamer zu steuern.

Ein Aspekt einer zielgerichteten Steuerung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ist die Kontrolle. Ob sich dieses Instrument jedoch überhaupt im Bereich der Forschung und Entwicklung einsetzen lässt, ist seit Jahren Gegenstand kontrovers geführter Diskussionen. Nicht selten führt die Befürchtung, dass die Kontrolle von Forschungs- und Entwicklungsprojekten zu stark in den inhaltlichen Entwicklungsprozess eingreift, zu der Meinung, dass die Entfaltung von Kreativität im F&E durch Kontrolle verhindert wird.

Dennoch ist insbesondere aus der Sicht des Controlling die Kontrolle auch in diesem empfindlichen Unternehmensbereich möglich und notwendig. Zwar können keine Pauschalkonzepte des allgemeinen Projektmanagements unverändert auf die Kontrolle der Forschung und Entwicklung übertragen werden. Es müssen aber andere oder zumindest angepasste Methoden zum Einsatz kommen.

2. Gegenstand der F&E-Kontrolle

Die Forschungs- und Entwicklungskontrolle wird in der Literatur in der Regel im Zusammenhang mit dem Forschungs- und Entwicklungs-Controlling diskutiert. Die Kontrolle ist allerdings lediglich eine Teildisziplin des Controlling, die auch nur im Zusammenhang mit den übrigen Aktivitäten des Controlling betrachtet werden kann. Kontrolle ist nur möglich, wenn in einer Planungsphase Ziele festgelegt wurden (Zielsystem). Ferner ist eine sinnvolle Kontrolle, die auch nach den Ursachen für nicht erreichte Ziele fragt, nicht ohne parallel verlaufende Koordination zwischen voneinander abhängigen Bereichen und Informationsversorgung (Information) möglich.

2.1 Notwendigkeit und Ausgestaltung der Kontrolle

Naturgemäß handeln Forschung und Entwicklung mit einer Vielzahl von Unbekannten. Daher ist die Verfolgung von Forschungs- und Entwicklungsplänen im Wesentlichen ein Prozess der Verringerung von Unsicherheit. In dem generellen Umfeld der Unsicherheit von Forschung und Entwicklung kann ohne ein Kontrollsystem, das dafür sorgt, dass im Bereich von Forschung und Entwicklung planmäßig vorgegangen wird, vieles unbemerkt schief gehen. Dies würde nicht zuletzt zu einer Fehlallokation der Unternehmens-Ressourcen führen. So könnten zum Beispiel Projekte, die aufgrund ihres schleppenden Voranschreitens längst hätten eliminiert werden müssen, weiterhin mitgeschleppt werden, während Projekte mit hoher Priorität aufgrund mangelnder Ressourcen (Ingenieurstunden, Entwicklungsbudget) aus dem F&E-Portfolio herausfallen.

Nachfolgend werden daher einige Instrumente der Forschungs- und Entwicklungs-Prozesssteuerung vorgestellt, die danach geordnet sind, wie tief der steuernde Eingriff der Kontrolle in die Arbeit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung reicht.

2.1.1 Ergebnisvorgabe und -kontrolle

Bei der Ergebnisvorgabe und -kontrolle wird dem Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung lediglich ein Ergebnis vorgegeben. Es bleibt ihm überlassen, den Weg zu diesem Ziel selbstständig zu bestimmen. Lediglich das Leistungsziel des Forschungs- und Entwicklungsprojektes wird bestimmt. Damit entspricht dieses Instrument dem klassischen Delegationsmodell.

Dieses Instrument ist um so eher anwendbar, je präziser die Ziele (Ziele, Zielsystem) formulierbar sind. Darin liegt auch schon das wesentliche Problem dieses Instrumentes, da für eine Leitlinie des Handelns und die spätere Kontrolle das gewünschte Ergebnis entsprechend genau formuliert werden muss. Eine solche Festlegung stellt bei innovativen Prozessen jedoch ein Problem dar, da oft nicht von vornherein feststeht, wo die Reise eigentlich hingehen soll. Ferner schließt eine solche Zielvorgabe einen Zielwandel (Zielsystem) aus und enthält damit ein Moment der Rigidität, das der Innovation vielfach nicht angemessen ist.

Vereinfacht läuft eine Ergebniskontrolle nach einem Regelkreis ab. Der Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung gibt nach Erreichen des (Zwischen-)Ergebnisses eine Rückmeldung und bittet um Entlastung. Ziel und Resultat werden durch eine prozesssteuernde Instanz miteinander verglichen und bewertet.

2.1.2 Zeitvorgabe und Kontrolle

Bedingt durch die nicht beeinflussbaren Unsicherheiten von Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten lässt sich generell nicht sicherstellen, dass die Lösungssuche zu Resultaten führt. Daher sind dem Innovator Präsentationstermine vorzugeben, zu denen die bis dahin vorliegenden Ergebnisse einer Kontrolle unterworfen werden können.

Diese Termine lassen sich sowohl in regelmäßig festgelegten Rhythmen als auch fallweise mit dem Innovator vereinbaren. In der Regel ist es sinnvoll, eine derartige, zeitlich definierte Ergebniskontrolle mit einer Kontrolle der Zeiteinhaltung zu kombinieren, weil hierdurch eine Frist vorgegeben wird, in der bestimmte Resultate vorzulegen sind.

2.1.3 Budgetvorgabe und -kontrolle

Der Handlungsspielraum der Forschungs- und Entwicklungs-Mitarbeiter wird durch die Bewilligung eines bestimmten Betrages finanzieller Mittel für einen bestimmten Zweck und einen bestimmten Zeitraum weiter eingeschränkt, da eine Mittelbewilligung im Allgemeinen an einen Plan gebunden (Budget, Budgetierung) ist, der vorher vom Antragsteller vorzulegen und zu genehmigen ist.

Vor allem wegen der partiellen Kompensationsmöglichkeit ist eine gemeinsame Kontrolle von Aufwand, Zeit und Entwicklungszielen von grundlegender Bedeutung. Eine Kontrolle wäre ohne diese gemeinsame Betrachtung im Forschungs- und Entwicklungsbereich wenig sinnvoll.

2.1.4 Abweichungstypen

Wie Abbildung 1 zeigt, kommen für die Kontrolle des Forschungs- und Entwicklungsbereiches als formaler Ansatzpunkt prinzipiell verschiedene Differenzen zwischen Soll- und Istgrößen in Betracht.

Die Abweichungen können damit nach der üblichen Abweichungsanalyse in zwei Komponenten aufgespalten werden: Den Planungsfehler (Sp-SA) und den Realisationsfehler (I-SP):

Die einzelnen Abweichungen geben Antworten auf verschiedene Analysefragen. Eine Separation der Differenz I-SA in den Realisations- und den Planungsfehler ist deshalb so wichtig, weil sich die kontrollierende Instanz darüber klar sein muss, dass sich nur ein Bruchteil der überhaupt feststellbaren Abweichungen durch Kontrolle beeinflussen lässt. Der überwiegende Teil der Differenz zwischen I und SA kommt durch ein sich änderndes Marktumfeld mit anderen Käuferwünschen und neuen nicht vorhersehbaren Technologien zustande. Umso mehr muss wenigstens der vom Grundsatz beeinflussbare Anteil der Unsicherheit durch Kontrolle minimiert werden.

In formaler Hinsicht kann die Einwirkung auf Abweichungen sowohl an den Istwerten als auch an Sollwerten anknüpfen. Diese Differenzierung basiert auf einer Unterscheidung in Durchführungs- und Planungskontrolle. Die Durchführungskontrolle bezieht sich auf die während eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes erstellten Leistungen und erfolgt anhand der Variablen Aufwand, Zeit (Zeitkosten, Zeitkostenrechnung) und Entwicklungsergebnisse. Die Bestimmung von Sollwerten kann bewusste oder unbewusste Fehler enthalten, denen man durch eine Planungskontrolle begegnen kann. Abbildung 3 enthält zu den möglichen Problemfeldern eine Übersicht.

Auf die Durchführungskontrolle wird im Folgenden näher eingegangen. Dazu werden einige konkrete Techniken vorgestellt.

2.2 Techniken der Forschungs- und Entwicklungs-Kontrolle

2.2.1 Meilenstein-Überwachungsplan (Milestone-Konzept)

Für die Durchführungskontrolle hat sich in der betrieblichen Praxis vor allem der Meilenstein-Überwachungsplan als brauchbare Technik bewährt. Unter Meilensteinen versteht man hierbei Kontrollpunkte nach wichtigen Prozess- beziehungsweise Projektabschnitten, an denen die Beteiligten des Projekts zusammen mit den Kontrollinstanzen prüfen, ob der erreichte Istzustand mit dem geplanten Sollzustand übereinstimmt und ob das Projekt voraussichtlich unter Einhaltung der geforderten Leistungen, Kosten und Termine abgeschlossen werden kann. Meilensteine bieten darüber hinaus die Gelegenheit, über Abbruch oder Fortführung des Projekts zu entscheiden.

Ein wesentlicher Vorteil des Meilenstein-Überwachungsplans liegt in seiner eindeutigen Objekt- beziehungsweise Ergebnisorientierung in Verbindung mit der Terminfixierung. Ferner besticht das Milestone-Konzept durch seine Übersichtlichkeit. Jeder Beteiligte kann mit einem Blick seine Rolle im Gesamtprozess erkennen. Als weitere Gründe für seine hohe Akzeptanz in der Praxis lassen sich folgende Punkte herausstellen:

  • Der Meilenstein-Überwachungsplan sorgt für eine hohe Transparenz der Terminsituation mit Informationen über Termintrends.

  • Insgesamt führt der Meilenstein-Überwachungsplan zu einer Verbesserung des Termin- und Zeitbewusstseins.

  • Tendenziell steigt die Genauigkeit der Terminplanung.

  • Mit dem Meilenstein-Überwachungsplan ist nur ein geringer Durchführungsaufwand verbunden.

Für die Aufstellung des Meilenstein-Überwachungsplans sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Es ist eine Liste von Meilensteinen zu entwerfen.

  • Es sind Vorgaben von Zeitpunkten zu bestimmen, zu denen die einzelnen Meilensteine erreicht werden sollen.

  • Es sind Informationen über die benötigten Inputs des knappsten Faktors erforderlich, sofern neben der Termin- und Ergebniskontrolle auch eine explizite Aufwandsüberprüfung stattfinden soll.

Der Meilenstein-Überwachungsplan besteht aus zwei Komponenten, dem Datenblatt und einer grafischen Übersicht. Abbildung 4 veranschaulicht den Aufbau eines Datenblattes.

Die grafische Übersicht wird im einfachsten Fall durch zwei Terminachsen gleichen Maßstabs aufgespannt. Dabei repräsentiert die horizontale Achse den Berichtszeitpunkt und die vertikale Achse den voraussichtlichen Meilensteintermin. Die zu überwachenden Meilensteine werden dem Projekt-Datenblatt entnommen. Die voraussichtlichen Termine für das Erreichen der definierten Meilensteine sind in regelmäßigen Abständen, in Abhängigkeit von der gesamten Projektlaufzeit, zu ermitteln, in das Trendchart einzutragen und mit dem Wert der vorangehenden Terminschätzung für diesen Meilenstein zu verbinden.

Aus der sich hierdurch ergebende Terminkurve lässt sich eine Trendanalyse ableiten. Steigt die Linie, so wird erwartet, dass der Meilenstein später erreicht wird als geplant. Sinkt die Linie, so wird der Meilenstein voraussichtlich früher als geplant erreicht. Demgegenüber deutet eine horizontale Linie auf eine Einhaltung des Planes hin. Trifft die Linie die Diagonale, so ist das Ereignis eingetreten.

Über diese Terminüberwachung hinaus lässt sich in die Meilenstein-Trendanalyse auch eine Analyse des Aufwands integrieren. Das Resultat ist ein so genannter Fortschrittsbericht, bei dem auf der Abszisse wiederum die Zeit und auf der Ordinate der kumulierte Engpassfaktoreinsatz abgetragen wird. In der Praxis handelt es sich hierbei zumeist um die eingesetzten Ingenieurmonate oder um die kumulierten Projektkosten.

Die bis zum Erreichen des Meilensteins angefallenen Kosten werden zum jeweiligen Zeitpunkt aufgetragen. Ferner werden die Auswirkungen der bis dahin eingetretenen Abweichungen hinsichtlich Gesamtkosten und -dauer abgeschätzt und die sich ergebenden Einschätzungen über Projektkosten und Fertigstellung in den Fortschrittsbericht eingetragen. Hierdurch ergeben sich drei Kurven. Zwei dieser Kurven geben - ausgehend von den anfänglich geplanten Projektkosten beziehungsweise Projektterminen - die Planänderungen wieder. Eine Kurve stellt auf die tatsächlich eingetretenen Kosten beziehungsweise Termine für die Meilensteine ab. Bei Projektablauf treffen alle drei Kurven zusammen, weil sich der Abstand zwischen den fortgeschriebenen Plan- und Istkosten/-zeiten im Verlauf der Realisierung zunehmend verringert.

2.2.2 Benchmarking im Forschungs- und Entwicklungsbereich

Auch im Forschungs- und Entwicklungsbereich bietet sich das Benchmarking als Kontrolltechnik an, um den relativen Leistungsstand zum Klassenbesten abzuschätzen (Benchmarking). Das Benchmarking geht über eine bloße Ursachenanalyse hinaus. Im Rahmen eines entsprechenden Benchmarking-Projektes geht es zunächst um die Wahl

  • des Benchmarking-Gegenstandes,

  • der Vergleichspartner,

  • der Messgrößen,

  • der Vergleichsmethode sowie

  • der Informationsquelle.

Anschließend werden Schwächen und Stärken des eigenen Unternehmens identifiziert, um neben dem Aufspüren der Ursachen eine kreative Lösungssuche zu betreiben.

Um nicht auf dem Branchenniveau zu verharren und das volle Verbesserungspotenzial auszuschöpfen, sollte man sich im Rahmen eines entsprechenden Projektes nicht auf ein Benchmarking der Produkte direkter Wettbewerber konzentrieren. Vielmehr sollte es Ziel sein, sich an den Wertschöpfungsprozessen der jeweils führenden Unternehmen mehrerer Branchen zu messen, in denen entsprechende Prozesse zu den Kernkompetenzen gehören.

2.2.3 Break-Even-Time-Analyse

In der Break-Even-Time-Analyse wird die erwartete Entwicklung der Erträge und Kosten über die Zeit aufgetragen.

Aus dem Schnittpunkt beider Kurven lässt sich entnehmen, wann der Break-Even-Punkt erreicht und wie lange die Break-Even-Time sein wird. Somit lassen sich mit der Break-Even-Time-Analyse die Auswirkungen von Zeitverzögerungen oder -verkürzungen in der Forschung und Entwicklung auf den kommerziellen Erfolg des Vorhabens sichtbar machen. Das Verfahren ermöglicht die übergreifende Betrachtung aller Projektphasen und sensibilisiert alle beteiligten Funktionen mit Blick auf den kritischen Erfolgsfaktor Zeit (Zeitkosten).

Ein analoges Vorgehen, das sich allerdings auf die Wiedereinbringung der Kosten des Forschungs- und Entwicklungsprojektes und damit auf einen Teil der Gesamtinvestitionen beschränkt, bezeichnet man als Projektdeckungsrechung.

2.2.4 Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung bedient sich ähnlich wie die klassischen Kostenrechnungssysteme der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung (Prozesskostenrechnung, Kostenrechnungssystem). Der wesentliche Unterschied zur klassischen Kostenrechnung liegt vor allem in der Wahl der Bezugsgröße zur Kostenverrechnung (Kostenzurechnungsprinzipien) in der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Verrechnung von Gemeinkosten erfolgt nicht über Kostenstellen und die dort ermittelbaren wertmäßigen Bezugsgrößen, sondern über abgegrenzte Prozesse und deren mengenmäßige Wiederholung. Somit treten die Orte der Kostenverursachung (Kostenstellen) in den Hintergrund und an ihre Stelle treten Stellen übergreifende Prozesse als Größen der Kostenverursachung.

Die Gemeinkosten werden aus dem Blickwinkel der Prozesskostenrechnung nicht unmittelbar durch Produkte, sondern durch Prozesse verursacht, sodass sich die Gemeinkosten auch nicht über mengen- oder wertabhängige Kalkulationsbezugsgrößen (Materialeinzelkosten, Fertigungseinzelkosten, Herstellkosten) verrechnen lassen, sondern indirekt über die jeweiligen Prozessmengen, die vom Produkt beansprucht werden. Die auf Kostenstellen verrechneten Gemeinkosten werden hierzu auf Prozesse weiterverrechnet, die nach bestimmten Kriterien im Rahmen der Prozesskostenstellenrechnung gebildet wurden.

Da herkömmliche Kostenrechnungssysteme somit den Nachteil haben, dass relativ große Positionen als Gemeinkosten ausgewiesen werden und deshalb gemeinkostentreibende Faktoren in der Beurteilung von F&E-Projekten nicht ausreichend berücksichtigt werden können, ist die Prozesskostenrechnung sehr viel besser dazu geeignet, die Kosten transparent zu machen.

Im Forschungs- und Entwicklungsbereich versucht der prozesskostenorientierte Ansatz somit, die Planung und Kontrolle der Forschungs- und Entwicklungskosten den Prozessabläufen bei der Erstellung von Forschungs- und Entwicklungsleistungen anzupassen. Dabei ergibt sich ein Hauptprozess (zum Beispiel die Produktplanung) aus der Aggregation zusammenhängender Teilprozesse (zum Beispiel Konzipieren, Entwerfen, Ausarbeiten), und diese ergeben sich wiederum aus der Zusammenfassung vieler einzelner Aktivitäten (Prozess-Controlling).

Basierend auf einer Prozessanalyse, die eine detaillierte Analyse der Arbeitsinhalte und Arbeitsabläufe enthält, werden für die einzelnen Haupt- und Teilprozesse sowie deren Kostentreiber Prozessgrößen definiert. Anschließend werden die für die Leistungserstellung entstandenen Kosten den mengenmäßig erbrachten Leistungen (Prozessmenge) und den dazu benötigten Ressourcen zugeordnet.

Abgesehen von den genannten Vorteilen der Prozesskostenrechnung sind bei deren Anwendung aber auch einige Anwendungsprobleme im Forschungs- und Entwicklungsbereich zu berücksichtigen, insbesondere

  • Schwierigkeiten bei der Definition von Forschungs- und Entwicklungs-Teilprozessen,

  • eine mangelnde Stabilität der Prozessstrukturen aufgrund der Kreativität in Forschungs- und Entwicklungsprozessen und

  • die Einmaligkeit und Seltenheit der Prozesse.

3. Schlussbemerkung

Um mögliche Chancen nicht zu verpassen, gehen Unternehmen verstärkt dazu über, nach Wegen zu suchen, um Forschungs- und Entwicklungsprojekte durch Kontrolle zielgerechter zu steuern. Allerdings konnten bisher nur wenige Unternehmen in dieser Hinsicht tatsächlich Erfolge vermelden.

Eine der größten Schwierigkeiten besteht diesbezüglich darin, eine Verständigung zwischen der Unternehmensführung und den Verantwortlichen des Forschungs- und Entwicklungsbereiches herbeizuführen. In vielen Unternehmen besitzt das Management nur eine begrenzte Vertrautheit mit den Technologien und den technologischen Möglichkeiten, an deren Verfolgung die Forscher und Entwickler arbeiten. Dies resultiert wiederum aus der mangelnden Kommunikation zwischen Unternehmensführung und F&E-Verantwortlichen

In dieser Situation muss sich zunächst die Unternehmensführung verändern. Um eine Vision über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu haben, muss sie seine technologischen Potenziale kennen. Hierzu können die beschriebenen Methoden der Kontrolle zum Einsatz kommen. Unter den genannten Voraussetzungen wird die Kontrolle auch von den Mitarbeitern des Forschungs- und Entwicklungsbereiches anerkannt und nicht mehr als demotivierend empfunden.

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